《原则》“持续培训、测试、评估和调配员工”章节，着重强调员工是否适用对于组织有重要意义。
管理者和HR都应该认真、反复阅读这一章节，实战指导作用非常强。
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核心观点是，管理者唯一职责，就是要确保组织可持续创造价值，人或者员工是价值创造的核心动力。因此，管理者必须关注人的因素，尤其对于人的评估、任用、培训或者调配、解雇，这需要特别认真而审慎对待。
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评估人，包括价值观、能力和技能，价值观和能力难以改变，尤其价值观基本是烙印式的存在。
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面对员工，管理者应该“心细而手不软”，要知道，创造价值才是员工存在的根本或者唯一衡量标准。员工一旦不能创造价值，价值观跑偏，就要及时动刀。
心慈手软、脸皮薄、“老好人”都当不了好领导，不为目标负责、不评价业绩指标，对问题员工不批评、不指责、不能给予意见，甚至对一些老员工动不动再给个机会，再换个岗位，这不仅是对组织职责的最大亵渎，对于问题员工本人也是最大的不负责。
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心态开放，通过科学体系化的测评工具，及时评估、考核员工，是非常必要的。一旦发现员工出现问题，如果是价值观层面的问题，干脆手起刀落，直接让走人。如果是能力方面的问题，那要综合分析、系统化评估，给予及时的帮扶、培训和调配，直到员工能够价值创造，否则也是直接走人。如果是技能方面出了问题，那培训一定要跟上，依据组织目标，及时培训员工对应的技能，陪伴员工共同成长，以保证员工价值的正常创造。
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核心点是创造价值，没有价值，就没有人，就没有组织。这一点，管理者必须特别清晰。
严厉的爱最难给，也最重要。
以下是这部分内容的提纲：（详见脑图解读）
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持续培训、测试、评估和调配员工
1、要懂得你和你的下属将经历个人成长
a. 认清优缺点后，个人会飞速成长。结果是，职业路径并非当初所料。
b. 培训引导个人发展。
c. 授人以渔，而不是授人以鱼，即便这意味着会使他们犯些错。
d. 经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的。
2、不断提供反馈
准确评价人，不做“好好先生”
a. 到最后，准确和善意是一回事。
b. 正确运用褒贬。
c. 考虑准确度，而非后果。
d. 做出准确评价。
e. 要像从成功中学习一样从失败中学习。
f. 多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重
要。
4、严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）
a. 虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得。
5、对人的观察不要讳莫如深
a. 从具体细节中综合判断。
b. 从点数中发掘有用信息。
c. 对某个点数挖掘别太过度。
d. 采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。
6 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复
a. 绩效指标要清晰公正。
b. 鼓励员工客观反思自己的业绩。
c. 要有全局观。
d. 对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识。
e. 评估人时，你可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过度自信，无法取得共识。
f. 达成评估共识不能以等级论。
g. 通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工，也让员工了解你。
h. 确保员工做好工作，不必事无巨细进行监督。
i. 改变是很难的。
j. 通过发现人的缺点来帮人渡过难关。
7、了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要
a. 如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够，还是能力不足。
b. 培训和测试一个业绩不佳的员工时，常见的错误在于，只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力。
8、如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在
a. 评判员工时，不必达到“没有一丝疑点”的境界。
b. 用不了一年时间，你就能了解一个人是什么样的人，他们是否适合其岗位。
c. 在员工任职期间持续评估。
d. 要像评估应聘者一样严格评估员工。
9、培训、保护或辞退员工，不要修复
a. 不要让员工尸位素餐。
b. 准备好“朝你爱的人开枪”。
c. 某个人“不适合某个岗位”时，要考虑是否有更适合他的空缺，还是你需要让他们离开公司。
d. 要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。
10、换岗是为了人尽其才，有利于整个团队
a. 换到新岗位前，要让员工“完成职责”。
11 不要降低标准
