来源：有意思教练（EmpowerLeaders）

作者：Shirley Shi 教练


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每一个人都有一个深刻的故事等待讲述，在这里用另一种方式记录人生。


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—

“宁可限于择人，不可轻任而不信。”

——欧阳修


我是一名刚从技术岗转到管理岗的项目经理。


我这刚上任，就给了一个项目，说实话，从技术层面来讲，这个项目的难度并不大。


而且我挑的这三个组员，之前都合作过，能力强、彼此还熟悉，配合起来我觉得完全没有问题。


但由于产品的大方向不断变化，一个月内大型的技术需求就变更了8次。我把需求同步给他们之后，就没有过多地干预。


毕竟之前是一个团队出来的，我相当信任他们，解决这些小问题肯定木有问题。


但项目上线后，我傻眼了。


不仅出现了很多细节性的问题，就连最主要的功能也经常崩溃。


他们仨看了好久也没找到bug，最后我只能自己上阵，亲自测试和修改。连着一周，每天工作12个小时，也没有把损失完全弥补回来。


由于损失过大，上级要求反思、约谈，这三个开发居然把责任都推到我身上。


我的天！这和我有什么关系啊，明明都是他们的工作没做好、做细，才导致系统运行一直出问题。他们还怪我了？我还一肚子火呢！


这件事情过后，我就申请调到了另一个项目组带团队，目前还算正常。


但我对带团队没有太多信心了，到底哪里出了问题！？



—— 教练说 ——


Shirley Shi 教练 ：


9月8日的一条微博热搜看着荒谬，但其实很多HR、老板都踩过类似的坑。


#男子月薪九千不会用word被辞退#——岗位是无人机飞手，实习期工资9000元。


但没想到他是假冒中专学历应聘，且老板不在时就经常旷工，甚至连基本的Word等办公软件都不会用。


估计看了这个新闻的，会不会用 Word 的人都沉默了。



很多管理者一直说：信任比能力更重要。


确实更重要，但这并不意味着我们只需要信任对方就行，不用考虑能力。


就像你摔断了腿，你不会找你信任和熟识的厨师朋友帮你治疗，你会去医院，挂号，找一个专业的骨科医生。


我们在职场也是一样，能力是信任的基础，能力是驱动信任中期望和自信的来源。


所以，不要只看表面的职位、简历，就轻易信任一个人，更不要要求自己信任一切。


要问问其他人和他合作后的感受是什么？

他是否具备这个工作所要求的能力？

......


否则，你不是信任他的能力，而是在赌自己的运气。



01 疑人不用 √ 用人不疑 ×


一个成功的管理者，确实应该最大限度地让其下属发挥自己的能力，不去干涉且全力支持。


但对于经验不足，还无法做到准确识人的管理者来说，如此百分之百的信任，才是跳进了大坑！


我之前教练过一名26岁的Leader，第一次带团队的她，用的管理方法是自己在书里学的——经济学家、美国内陆银行总裁D·拜伦提出的拜伦法则。


拜伦法则认为：“授权他人后就应该完全忘掉这回事，绝不去干涉”。


她特别认同，但3个月后，她就被换掉了。


她很疑惑，这3个月一切正常啊，于是便想着哪一天去问问老板。


结果还没等她找到时间，原本团队里的人就接连辞职，集体跳槽到了另一个公司。


虽然老板让她不用多想，跟她说下属的辞职不是因为她。


但这一切发生得太快，她通过「有意思教练」找到我的时候，还是不知道到底为什么会这样。


其实在我看来，核心原因就是信任。


在此之前，这个团队和老板之间的「信任」估计已经流于表面了。


而她是这段关系中最“单纯”的一个，就像一个“新生婴儿”。


所谓的“经验不足”，其实就是她没有察觉出团队的异心。


再加上老板也不是很确信她是否会被团队所影响，跟他们一起跳槽，所以老板先下手为强，让她脱离那群人，阻止人才流失。


另外一方面，跳槽的团队这三个月也并不信任她，毕竟之前不认识，她又是“老板的人”。


所以这个时候，她最需要做的就是“不信任”。


保持不信任的态度的同时，通过观察判断对方的行为举止和价值观，再去做下一步的判断。



02 如何从不信任到互信？


史蒂芬·柯维在《信任的速度》中提到，信任也是一种经济学。


这个经济学的公式是：信任 = 效率 X 成本。


信任度高，内耗少沟通成本低，效率就高；

反之，信任度低，内耗多沟通成本高，效率就低。


所以，在职场中，管理者想快速脱离“不信任”，建立互信，就要从降低沟通成本，落实流程，实现反馈闭环开始。


我曾入职过一家公司，第一天就想辞职不干了。


我发现这个公司的人做事没有工作流程、规章制度，无序拖延，没有进度节点控制，每天想起一出是一出。


还有什么叫“我们是支持部门，业务部门说什么都无条件支持就行了”？！


支持部门和业务部门是分工合作的关系好嘛，谁也不是谁的保姆！


“这公司我能呆下去吗？”


但入职第一天就离职，多少有点不礼貌，没办法，我硬着头皮开始组织团队成员梳理流程。


可还没开始，就中道崩殂了——团队成员集体态度消极，嫌麻烦。



这真是给了我一闷棍，原以为问题只是出在提需求的部门没章法，前端市场销售老打破规则，原来这自己人也不清明啊！


我反思了一下，估计是之前“散养”惯了，现在突然“圈养”确实会不适应。


而且那些顽疾也不是一时半会儿能解决的，他们可能认为我新官上任三把火，只是三分钟热度，就没当回事儿。


但作为一个上得厅堂下得厨房、又不想太多说教的管理者，我决定身体力行，先行动起来。


一来要把口头沟通的意向呈现在纸面上，让大家看到实物更容易理解；


二来也让团队更好地了解我的能力，不能是光说不练的假把式。



于是，初稿一写完，我就把团队召集起来，分发下去给每个人对应的工作流程，请大家看完后对不合实际的情况做出修改。


本以为等到我的还是一盆冷水，没想到大家看了之后，眼睛都亮了——被修改是不爽的，但主动修改提建议是很爽的。


后续再与其他部门沟通细节时，团队成员也没有拖延，充分发挥着自己的积极性。


不仅开始主动了解业务部门的需求，还能提出建设性意见，让流程的原则性与灵活性相结合，化繁为简，高效支持公司业务发展。


后来，这还成了公司第一套被CEO称为「Bible」的标准化流程，并要求其他部门学习。


入职半年后的公司年会，我获得了个人成就奖，在获奖感言中我说：


“这个奖是团队的贡献，我只是代表他们来领奖的。我希望下一次，我们可以获得团队成就奖。”


时隔1年，我们团队又在一次亚太系统项目中积极合作，第一个获得公司新设立的团队成就奖。


团队成员的不信任是为了保护自己，所以想要做到团队互信，就得保护好员工，以及听到他们想说但没有说出来的“内心诉求”。



—— 写在最后 ——


我们一说到信任，总是很容易走向极端——


要么完全信任，要么完全不信任；

要么认为信任是百分之百的正向品质，要么认为信任别人是太天真的表现。


但其实信任也有着很多的维度，不信任也自有其好的地方。


美国精神病医师、“新精神分析学派”代表人物埃里克·埃里克森认为：


不信任能够让人对外界的危险做一些准备，对外界不愉快的事情有一定预期。


否则，一遇社会挫折就感到不可思议或束手无策，并不利于自我成长。


所以，重要的不是信任与否，而是信任和不信任的比例。


当信任感多于不信任感时，才是比较健康的心理发展状态。


那作为职场人，尤其是管理者，你对别人究竟有多少信任呢？到评论区和「有意思教练」聊聊吧。


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