中央空调系统由主机、辅材、配件等组成，与主机相比，零散的配件辅材往往难以引起广泛关注。
客贝乐董事长 王凯歌
“以水系统为例，管道、辅材等加起来，其价值总和比主机设备的价值还要高，但是在材料领域，还没有一个品牌出现，各类型配件、辅材的行业品牌仍然各自为战，宣传自己的品牌，但是大材料领域却始终没有出现真正的品牌。
很多刚入行的，甚至公司的采购，都不了解管道、辅材的品牌，没有品牌意识，采购中也会遇到问题，同样的材料价格可能有两、三倍差距，也可能价格高也会买到假货或者不是自己需要的东西。因此我创立了客贝乐，打造暖通空调耗材采购平台，为工程集采提供便利。”客贝乐董事长王凯歌讲述了其2008年创办客贝乐的初衷，在行业聚焦于主机销售的阶段，其另辟蹊径走出了新奇的发展路线。
发现材料领域充满机遇后，王凯歌最终孕育出客贝乐暖通空调耗材采购平台，其核心功效就是解决工程公司采购耗材的问题。在耗材同等质量的情况下，各个品牌的报价几乎是持平，因为价格已经透明，除非采购量足够大，否则很难再有采购成本的压缩。
而工程公司也面临着诸多问题，例如采购成本在上涨、人工成本上涨、利润被压缩、垫资压力大、回款情况差等等。在创办客贝乐之前，王凯歌的暖通公司也遇到了发展瓶颈，彼时尝试过扩大团队去开拓业务，但依然难以突破瓶颈，这也引发了王凯歌对公司发展战略的思考。客贝乐可以为工程公司节省采购成本，据王凯歌透露，大概可以降低5-10个百分点。客贝乐通过规模效应降低工程公司采购的成本，正切中了市场痛点。
自2008年创办客贝乐至今，王凯歌感慨于创立时的艰辛，也传达了当下的沉稳心态。“现在客贝乐已经取得了成绩，已经开始布局全国连锁，累计为全国各地的400多家工程公司提供采购服务。但是在创立之初，新颖的想法总是很难得到接受，彼时最严峻的问题就是缺少资金，我也试过带着精心准备的PPT去找投资方，但是在那个年代投资方几乎都不愿意去冒险。所以从那时起，客贝乐就坚定的一步步前进，即便到了现在，也不会盲目发展。”王凯歌如是说道。
但发展连锁依然不是客贝乐战略的全部，模式容易被借鉴和抄袭，所以必须要有平台的核心竞争力，而王凯歌认为，核心竞争力就是在于研发。在实际市场操作中，王凯歌发现工程公司依然会遇到一些问题，而解决这些问题，需要一款新型的产品或者是对现有产品进行升级迭代。
这并不在工程商的能力范围内，普通的平台也不具备研发和生产能力，所以客贝乐一直在投入研发，向上游延伸。在王凯歌看来，连锁门店不仅是更好地为区域市场的工程公司提供服务，同样也是触角，去了解当地市场存在的痛点，工程公司有什么需求，然后收集反馈由客贝乐来研发解决。研发能力使客贝乐所提供的耗材更多样、更贴合市场、具有差异化，也为平台保持着市场竞争力。
