「职场故事」只用4步，我打败了老板心腹，从程序员成了部门经理

文 | 明哥，前麦肯锡战略咨询顾问，埃森哲管理咨询顾问，一个喜欢用思维导图架构PPT的老司机，欢迎关注，一起成为职场精英。

职场如战场，哪怕是业绩相同，不同的职务、不同的title，年薪、绩效工资都会有很大的差距，尤其是一些互联网公司，差异更是天差地别，比如在阿里，P6的基础年薪只是30~40万，但P7就达到了70万，而P6和P7的差距，有时候只是面试官手一抖而已，比如去年，我的两个埃森哲同事去了阿里云平台面试，他俩之前在AC都是M级（项目经理），能力也差不多，但面试结果却差异很大，一个P6、一个P7，一年的收入差了一倍，所以说，职场如战场，一点都不夸张。

临近年底，又是HR最忙的日子，员工绩效考评、岗位调整、挖墙脚，哪个HR都不轻松，有些HR希望从外面找到最能打的人才来装饰他们的业绩，当然也有些HR会努力在公司内部进行岗位优化提拔人才以实现降本增效。

对于公司内部的岗位竞聘来说，参与者无异于一场人生的考试，就如同前面说的去了阿里的两个同事，能力差不多，收入差了一倍，这样的考试，确实太重要了。

作为一个过来人，我分享一个我的竞聘经历、分享我当初如何通过4个步骤+1点儿好运气，实现从程序员到软件部经理的逆袭，希望能够帮助到即将步入职场的毕业生们、或者正在策划跳槽、岗位竞聘的职场老司机，觉得有用请你点赞、转发一下哦。

背景：已经是10多年的事了，当时我还是个程序员，当时的老板参加了一次培训，回来后就突发奇想，所有人就地免职，全部重新竞聘上岗，当时老板的初衷是为了解决员工签署无固定期限合同的问题以及顺带清除一些能力不达标的人，但对我们这种底层员工来说，刚好是一个机会，一个让我成为软件部经理的机会。

第一步、用SWOT分析进行内容定位

当时我还没那么高大上，不懂什么分析模型，但道理都一样，目的就是要分析自己的优势和劣势，然后扬长避短，用自己的长处去精准打击对手的短板，从而明确竞聘优势（即优势定位），现在用互联网思维叫“降维打击”。

图1、SWOT优势、劣势分析

我们报名参加竞聘的有6个人，我仔细梳理了一下，我个人的优势和劣势都很明显，比如我的优势主要在于（1）熟悉工厂业务，尤其是部门内对MES、ERP理念最了解（2）有售前能力，经常和老板出去打单（3）有一定的客户基础，因为经常售前、实施一起做，客户对我的认可比其他程序员大很多（4）PPT做得还可以、述标能力也不错。

而我的劣势也比较明显（1）我是跳槽进公司的，时间短，群众基础不好（2）软件开发能力弱，在部门内属于低端（3）刚有小孩，无法天天加班。

针对以上的情况，我进行了软件部经理竞聘定位，（1）项目售前（2）业务需求分析和管控（3）项目规范、进度管理。

通过这个策略，我当时借陪老板出差做售前的机会，向老板报告说部门经理不应该是一个技术高手，避免大量的心思投入到技术上，毕竟我们是项目型公司，不是做产品开发，对技术的要求没有业务的管控重要。

这一招降维打击非常管用，一下就规避和弱化了我的最大弱项就，注：多年以后，在我入职麦肯锡、埃森哲公司时，这一招依然凑效，因为我的英语口语很差，因此我面试时，我直接对面试官说，我英语不好，但会读写只是不会说，然后话锋一转，开始推销我的业务能力。

然后，我在竞聘报告中，就明确了的竞聘定位：业务需求+售前支持+项目管控，有了这个定位，再次梳理我的6个竞争者时，一下子就发现没几个对手了，^_^

第二步、不服输，换位思考、摸清老板的意图

通过SWOT分析，我基本已经排除了几个竞争对手，但那次竞聘中，我的头号竞争者一直让我不敢大意，因为他和我一样，优势也是业务需求的分析能力，而且他还有2个更大的优势，（1）项目经理职务（2）入职较早，和老板关系不错。

他的这两个优势，对我来说，就是两个难以迈过去的坎，并因此有好几次我都想放弃，不想做他的垫脚石。

当然，我不是随便认输的人，我就在陪老板做售前时、午餐时等机会，与老板讨论项目管理，讨论目前项目中的困难，交流过程中，把我的一些项目管理思想和方法向老板汇报，并在汇报时夸奖了我的头号竞争者（抱歉，有点口是心非），在某次，老板突然认真的告诉我说“XXX（我的头号竞争者）在他面前都是说我的各种不好，而我却夸奖他”，老板说我的这个这点他发非常欣赏，因为他觉得部门管理，更需要的是人的协调能力，以及项目的风险控制。

图2、风险的识别与控制

说者无心，但我听懂了老板的意图，因此，我调整了是竞聘报告方向，从“业务需求+售前支持+项目管控”转变为“团队管理+项目风险”，顺带加上点“售前支持”。

通过这两个步骤后，几乎没有人的竞聘报告主题都和我的一致了，大部分人都围绕技术、平台、开发框架、软件质量等进行报告，而且，更为有趣的是，我的头号竞争者的报告，思路居然和我第一版本的差不多，大谈特谈业务需求和售前能力，根本就没提老板关心的团队建设、人才梯队和项目风险的问题。

第三步、做一份总分总式的PPT

有了汇报的大致思路后，需要做一份总分总式的PPT，这个结构的好处在于，上来就把我的3个观点（团队管理+项目风险+售前支持）展示出来，而且这些内容都是老板感兴趣的话题，因此汇报过程中，老板的注意力比较集中，对我频频点头，这种直接亮观点的方法，在麦肯锡公司叫结论先行。

然后，我根据3大主题，逐一分解，因为经常和老板出去做售前的原因，了解老板非常喜欢华为，非常崇拜任正非，他认为企业文化比其他任何东西都要重要，因此，我采用了投其所好的策略，当汇报团队管理时，我引用了华为的狼性文化，并配了一张狼图腾的图片，我还依稀记得，当时老板看到狼图腾的图片以及群狼围猎的团队文化时，眼睛里泛出的小星星，我知道我的希望越来越大了。

在我引用任正非提出的“华为的冬天”时，我感觉老板已经视我为知己了，当时公司中了一个1300多万的大项目，公司内部一片欢腾，都在想着要如何分钱时，老板却看到了风险，因为当时昆明一家非常出名的传媒公司，因为现金流断裂一夜之间就跨了，这对我们老板来说是一个巨大的警示，因此，老板关注的是如何增加现金流，如何降低资金风险。

当我最后把3大观点再次总结提炼汇报时，老板居然带头鼓掌，当老板的掌声响起来的那一刹那，我以为我已经赢了。