一、人才盘点怎么做
一、什么是人才盘点？
人才盘点是管理者盘点企业内人才的优势、待发展领域、可能的职业发展路径、职位空缺风险以及现在及未来的继任者的管理流程，是对企业人力资源状况的全面摸底调查。
二、人才盘点方法有哪些？
（一）行为面试：行为面试是人才盘点中最为常用的技术，行为面试技术包括两种：一种是基于行为学派的STAR技术（面试中经常会用到），另一种是基于认知学派的FACT技术。企业在实际操作过程中，一般是通过小组面试的方法进行盘点，具体方式是被评价人按照事先设定好的提纲进行述职述能，面试小组成员通过被评价人的演讲以及相关问题的追问来了解被评价人的真实情况。
（二）心理测验：心理测验主要包括两种，认知能力测验和个性测验。认知能力测验包括图形推理、语言认知、数字推理和情景测试题等，认知能力测验是对思维能力的直接测量，目前被运用得比较多。而个性测验则包括两类，一类是类型学测验，比如MBIT、DISC、九型人格等测验，这些方法将人按行为风格特点分成不同的类型，但这种划分主要基于人的经验判断，测评结果有利于提升自我认知和彼此之间的了解，但不能用于人才选拔，尤其不能用于人才甄选。另一类是特质类测验，这些特质不是基于人的经验判断，而是通过统计方法计算得来的。特质类测评面临的最大问题是社会称许性问题，就是人们会倾向于选择被社会认可方面，而不是自己真实的现状。目前比较常见的方式是采用迫选，这会尽可能减少社会称许性对参与测验人员的影响。动机是人最深层次的特质，属于潜意识层面，对于动机的测试主要采取投射测验，亦即看图讲故事，但是这种方法对于操作人员的要求会比较高，在企业的实际运用不多。
（三）情景模拟：情景模拟指创设一系列逼真的模拟管理系统或工作创景，投射出相应的岗位所需要的特质，然后将参与者纳入该环境系统中，使其完成该环境系统对应的各种任务，比如主持会议、处理困难的人际难题，在这个过程中观察和分析参与者在模拟的各种情景压力下的心理和行为表现。比如无领导小组讨论、案例分析、角色扮演等。
（四）问卷调研：这种方法对于题目的设计要求不高，可以根据企业的实际情况设定，操作比较容易，也是比较常用的人才盘点方法。但这种方法同样有个致命的问题，参与者可能会受企业文化、个人主观因素等的影响而不能客观的评价，会导致评价结果的偏差会较大。如果企业文化比较开放，员工责任心比较强，这种方法的效果会好一些，典型的比如像敬业度测评、工作氛围测评。
三、人才盘点的流程
人才盘点流程从总体工作来看，大致分为四个阶段：盘点前准备（定义人才）、人才预评估、人才盘点会、盘点结果运用，各环节的核心内容及产出可参考下图。
在具体进行盘点操作时，主要步骤如下：
在整个人才盘点中，人才校准会是非常关键的，人才校准会的质量很大程度决定了人才盘点的质量，人才校准会的环节及各环节主要内容可参考下表。
二、人才盘点的做法
五年前，国内很多企业的人力资源体系处于转型期，即从非体系化转向体系化，从人力资源管理转向人才资本管理，从产品或流程驱动型的组织转向人才驱动型的组织，这样的转变很大程度上来自企业的创始人和管理团队对人才重要性的重新认知，他们逐渐意识到未来的竞争优势取决于组织中的人，并愿意为“人”的因素投入时间和资源，但回到实践中，他们又缺乏一套体系来支持他们的想法落地。
之所以用“人才盘点”这个话题作为人才管理体系的切入点，是因为人才盘点是整个人才管理体系中的连接器和驱动轮，一方面，人才盘点在流程和技术上能够有效地识别人才，使选拔、使用、培养人才的效率得到提升，让人才管理的各个模块得到很好的衔接；另一方面，人才盘点以管理团队面对面交流的形式，统一对人才的看法、对文化的理解，甚至对组织战略的认知，在此基础上，人才盘点能有效驱动人才管理各项工作的进行。
越来越多的中国企业将人才盘点作为人才管理的核心流程引入企业的组织管理体系之中，并结合中国企业管理的独特模式做了很多值得借鉴的创新。例如，京东集团建立了无纸化、标签化、自助化、灵活化的高效人才盘点在线系统；长安汽车借鉴联想集团的“述能会”，将其作为人才盘点的核心流程，并有所突破，推动干部任用实现“干部能上能下、能进能出，干部队伍能增能减，以及干部的收入能高能低”等。
一、人才盘点时常出现三方面的问题
1、如何更准确地评价人才
有的企业在人才盘点中使用多个测评工具作为主要评价依据，而有的企业则很大程度上依赖盘点会上的讨论来进行人才决策。如何平衡主观评价与客观评价？如何更智慧地对待人才讨论中的不同观点？如何更有效地形成组织中对人才标准的统一认知？这些冲突如果没有得到很好的转化，有可能致使人才盘点工作难以获得广泛的认可。
2、对结果的应用也是难点
人才盘点之后，优秀的高潜力人才常常会得到更多升迁、发展的机会，皆大欢喜，容易执行；而对于那些处于关键岗位上的不胜任者，如何安置、降职或离开岗位才是最难以处理的部分。要想解决这个问题，需要将组织发展与人才发展相结合进行思考。
3、如何通过人才盘点推动组织的变革
商业世界越来越多地呈现出动态复杂性，有更多的生成性和不可预测性，企业已经很难提前很长时间做出非常准确的决策，而是更加需要领导者以智慧的方式，创造性地解决问题。
作为组织管理中的两大重要会议之一（另一个是战略会议），人才盘点会议是感受企业内在活力的最好时机，虽然它以企业内部人才为核心盘点对象，但那些智慧的领导者也能看到组织与外部的互动方式和潜在危机，并帮助领导者不仅仅看到自己的下属，还看到外部的竞争对手、合作伙伴、客户、用户，以及他自己，并以此推动组织变革。企业中人的差异最终会成为企业竞争优势中的唯一因素。
二、人才盘点的重要性
如果我们采访企业负责人，问他们关乎企业发展的最关键因素是什么，十有八九他们都会回答“人才”。但是困扰他们的难题却是旺盛的人才需求同短缺的人才供给之间的矛盾。
那么人才从哪里来？无非是两点，从外部招聘，从内部培养。吉姆.柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提到:那些高瞻远瞩的公司只有 5%任用了外部人做 CEO。而在业绩相对较差的公司，有30%任用了外部人做 CEO。任何空降的管理者，无论是中层还是高层，几乎无一例外的会面临很多挑战，文化上的不适应，业务不熟悉，这些问题的解决都需要时间。快速变革的时代，时间是最宝贵的资源，更多的时候，市场环境不给组织等的机会。
三、人才盘点可以解决的问题
1、 提高公司组织和战略的匹配度
人才盘点是人才与组织盘点的简称，始于对组织的盘点。基于组织未来三年的战略规划，每年需要完成哪些目标，是在现有业务基础上稳定发展，还是要开拓新的业务领域，在战略明确的基础上，需要配套怎样的组织架构，具体岗位如何设计，如何分配各岗位职责。这些问题，现有管理者需要完成深度思考并达成统一共识。所以，对组织的盘点实际上是对组织战略的又一次思考和定位。
2 、推动关键人才的持续培养与发展
人才盘点是提供给管理者一把“尺子”作为工具，去判断和衡量组织内各部门的人才。通过人才盘点后的结果，对关键人才进行分析，制订个人发展计划，从而摸索出一套包括培训、在岗实践、岗位轮转、项目培养等多方位多渠道的人才培养机制和方法，帮助企业建立人才发展的机制，进一步完善人才培养的体系。
