不管你是部门主管，项目经理，团队成员还是创业老板，都无法完全只依靠个人力量实现所有的目标。

工作时，你无时无刻不在依靠下属、同事、上级、供应商、客户的帮助，光靠你一个人的力量是做不成什么大事的。

为什么同样团队在不同领导带领下，业绩却相差千里？

因为，好的领导者必须与他人合作。可是，与人合作是非常困难的。

每个人都有自己的想法，工作时难免受到情绪左右，有时快乐，有时愤怒，有时自信爆棚，有时忧心忡忡，有时与人为善，有时却心生嫉妒。

如果你独立工作时缺乏专业知识无法有效工作，

如果你不知道你想让团队如何协作工作，

如果你无法让大家实现这种合作，

那么你无所事事也就很正常了。

今天分享这套企业"华为战略领导力素质模型"资料，帮助全面了解职业素质模型、素质模型的应用、领导者管理类型，喜欢的朋友请点赞、转发，文末有资源包获取方法。

优秀的领导者具有以下表象

1. 能够创建良好的工作氛围

2. 具备多种领导风格，并知晓在适当时候采用适当的风格

3. 了解自身行为及内在驱动因素

4. 正确知晓他们在团队中的角色

什么是职业素质?

职业素质是那些可以达成高绩效的技能、知识、价值观，自我形象及动机等的组合。

职业素质包含哪些方面的内容?

技能：个人运用他所掌握知识的方式和方法。

知识：个人在某些领域内掌握的知识的总和。

社会角色：个人呈现给社会的形象

自我形象：个人对自己的形象定位，以及个人看待自己的方式。

个性特点，个人行为特征，以及表现出的性情和气质。

动机：对行为不断产生驱动、影响作用的想法。

管理者具有不同的管理风格

1、 强制性：要求立即、无条件地服从

2、 权威性：能够为组织、员工指出长远的目标和方向

3、 亲和性：建立管理者与员工与团队之间的和谐关系

4、 民主型：建立员工对组织的承诺，激发产生新的想法和观点

5、 榜样型：要求员工高标准地完成任务。

6、 教练型：促进员工的长远发展


优秀的团队成员，具有以下动机

成就动机：达到或超越代表卓越的标准，以及改进和提高个人的工作表现

亲和力动机：建立和保持亲密、和谐、友好的人际关系或避免损害或中止这种人际关系

影响力动机：对别人产生或施加影响


战略领导力素质模型

战略领导包含3个能力，发展客户能力，发展组织能力，发展个人能力


1、 发展客户能力

关注客户：

定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。"客户"是指现在的、潜在的客户（内外）。

层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。

层级三：探索并满足客户潜在的需求。

层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。

层级一：响应明确的客户需求。


1.2建立 伙伴关系：

定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。

层级四：寻求共识，实现双赢。

层级三：共同发展伙伴关系。

层级二：开展对话。

层级一：对外开放，建立联系。


2，发展组织能力

2.1团队领导力

定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。

层级四：鼓舞士气，影响团队。

层级三：授权团队。

层级二：设定高绩效团队的行为期望。

层级一：任务式领导。


2.2塑造组织能力

定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。

层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，以持续提升绩效。

层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。

层级二：指导团队。

层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。


2.3跨部门合作

定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。

层级四：整体利益最大化。

层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。

层级二：处理冲突，愿意妥协。

层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。


3，发展个人能力

3.1理解他人

定义——这是一种准确地捕捉和理解他人没有直接表露或只是部分表达出来的想法、情绪以及对其他人看法的行为特征。

层级四：理解深层问题。

层级三：理解真实意图。

层级二：理解情绪和表达。

层级一：识别情绪和状态。


3.2组织承诺

定义——这是一种为了支持公司的发展需要和目标，愿意并能够承担任何职责和挑战的行为特征。

层级四：为公司利益做出牺牲。

层级三：认同及传播公司核心价值观，以实际行动支持公司。

层级二：展现公司形象。

层级一：努力融入组织。


3.3战略思维

定义——这是一种在复杂模糊的情境中、用创造性或前瞻性的思维方式来识别潜在问题、制定战略性解决方案的行为特征。

层级四：对业务重新构思或创造新的业务概念。

层级三：深入浅出地去洞察战略。

层级二：运用复杂的理念去实施战略。

层级一：通过发展趋势来实施战略。


3.4成就导向

定义——这是一种关注团队最终目标，并关注可以为公司带来最大利益的行动的行为特征。

层级四：敢于冒经过评估的风险。

层级三：做出成本/效益分析。

层级二：设定并实现挑战。

层级一：把事情做得更好。

二、素质模型的应用

2.1素质模型在招聘和选拔中的应用

优点：

1.增强岗位/任职者的匹配程度

2.降低流失率

3.更客观

方法：

1.针对性面试（Targeted BEI）

2.评估中心（Assessment Center)


2.2素质模型在培训和发展中的应用

优点：

缩短学习曲线

集中在关键行为上

根据工作、组织和个人的需要来制定发展的目标 4.有明确的里程碑来衡量进程

方法：

根据模型确定培训需求

根据模型中素质的描述来决定从哪方面发展自己


2.3素质模型在职业发展及后备干部计划中的应用

优点：

1.更好地支持提升的决策

2.减少关键的优秀员工的流失

3.防止人员需求的瓶颈出现

方法：

1.辨认关键的岗位

2.建立个人档案（包括岗位和个人的素质要求）

3.根据档案进行评估、选拔和发展


2.4素质模型在绩效管理中的应用

优点：

提供沟通的平台

传统绩效管理的着眼点在过去，素质管理的着眼点在将来

方法：

年初沟通素质发展目标，成为绩效指标

根据素质模型中不同层级的定义来制定发展计划，通过辅导来帮助发展

回顾素质发展情况，成为整体绩效的一部分


2.5素质模型在薪酬方面的应用

优点：

1.直接激励公司所期望的行为

2.薪酬投资用于更长期的绩效

方法：

把薪酬的调整与素质发展水平相联结

根据包含素质水平的整体绩效确定奖励薪资的金额

逐步加强素质水平与薪酬的紧密联系


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