文 l 管理研究员
部门员工A与B，由于工作协调的问题发生了较大的分歧和冲突，你做团队负责人可能有以下三种做法：
第一种：把A和B都叫到办公室，分别骂一顿，对他们造成的影响，提出严厉的批评；
第二种：把他们及时拉开，分别让他们先冷静下来，然后调查清楚事情缘由之后；如果是A的原因，就对着A说他这个事情做的不对，如果是B的原因就对着B说，要多理解A；
第三种：先把他们分开，讲几句道理，然后就名义上和解，不了了之，对于事后造成的影响，在月度绩效中扣分；
你觉得哪一种方法是你可能采取的？第一种，第二种还是第三种？
其实，以上的方法，都有缺陷：
第一种：虽然避免了当时事情的进一步扩大，但是不仅没有平息A和B心中的怒火，而且作为直接主管还火上浇油；
第二种：先冷静下来是正确的选择，但是在调查清楚事情缘由之后，A和B本来想从主管哪里得到安慰，却带来的又是一场对自我的批评；
第三种：放养式管理，也不做及时沟通，只是在月底绩效中扣分，是非常不负责任的方式；
你可能认为还有第四种，那就是先让大家冷静下来，然后再调查清楚缘由，如果是A的原因，就在A面前说B的不是，如果是B的原因，就在B面前说A的不足，或者了解清楚之后再由主管统一拉到一起，然后主管作为评判官各打五十大板，最后达成一致。
还有的人会说，直接调换岗位，或者开除某人，这样更简单直接。
如果在公司内员工之间的矛盾冲突，都可以这样简单的化解，那么很多管理者就不会这么头疼了。
企业内，员工冲突在所难免，作为主要管理者，如何去化解冲突？将团队氛围调整到以前的样子，就变得尤为重要。
根据我以往的实施成功经验，主要遵循以下四点：
1、明确角色
2、引发思考
3、恩威并用
4、有始有终
一、明确角色：管理者是队长，不是裁判
有的时候，A和B之间谁对谁错他们自己一目了然，只是每个人都站在自己的角度去思考，即使自己是错的，因为对方的语气或者处理方式让自己不舒服，也要站在错误的角度去据理力争。
所以，作为队长，你应该扮演好以下三种角色：
1、作为队长，你不需要扮演裁判的角色，给冲突双方每人发一张黄牌，你的目的是解决矛盾冲突，完成任务目标。
2、作为队长，你是部门的润滑剂，起到调节部门情绪和氛围的作用，在工作中，难免会有很多的误解以及小问题，如果作为队长不及时发现并解决，视而不见的话，将会酿成更大的矛盾。
3、作为队长，你是最好的倾听者。你应该感同身受，与双方的情绪引发共鸣，让双方都把你作为唯一有效和安全的倾诉对象。
二、引发思考：让双方自己认识到错误，而不是主管指出
员工之间爆发的矛盾，一定是长期累积而来的，突然的情绪爆发只是因为一件事情为导火索。因为很多事情都有前因后果的，主管不能采取各打五十大板的方式，然后再让双方各自承诺，这个事情就算过去了。
在实际的职场中，这种方式只是表面平息了矛盾，却很难从心底解决心结。
员工下来之后会讨论：“明明是对方的原因，为什么主管还把我说一顿？主管这种草草了事的做法让我太失望了！”这些情绪就会在公司内蔓延，我们表面上彰显得了公正、公平，其实是对这种氛围的极大挑战，不仅会导致信任度降低，矛盾升级，也会不断地降低员工工作的积极性。
作为主管，你应该首先安抚员工的情绪，然后带领双方找出问题的点，而不是直接指出来。
每个人内心当中都有积累已久的不快，需要找到一个地方进行倾诉，两个人发生的不愉快，如果主管只是站在职位的高点一味地批评双方，也不是一种解决问题的最终方法。最好的方法是将每个人先单独邀请到办公室，你做个忠实的倾听者，让当事者将内心的“想法”和“抱怨”说出来之后，就会逐渐地舒展自己的情绪，这个时候你不要去做判断，而是心中默默地记下就行，再通过耐心引导，让对方主动认识到自己的错误。
主要采取以下四个步骤：
1、换位思维：如果这件事情，你站在对方的角度，有没有更好的做法呢？
2、认识错误：在这件事情中，你觉得有哪些可以做得更好的地方吗？
3、激发意愿：如果双方处理了这个矛盾，你愿意再次和对方合作吗？
4、引领和解： 为了处理这个矛盾，你愿意积极配合吗？
三、恩威并用：批评要严，处罚要轻
每个人都可能因为情绪激动而犯下错误，这也是人之常情。再说，作为员工，更多是站在自己角度去思考问题，而非全局，所以才会造成现在的局面，对于一些愿意接受批评的人来说，从一位发自内心关心他的人，会愿意接受相应的批评，如果因为这个事情遭受到严重的处罚，那就会在员工心中留下阴影，心里不仅会埋怨，而且还会有一种破罐子破摔的消极思想。不仅影响团队氛围，还会对接下来工作开展产生很大的阻力。
所以，在公司内部，你会发现以前很积极的员工，突然变得消极怠工，说明在心里对主管有太多的不满。
批评的目的，是要让对方认识到这件事情的严重性，处罚的目的是警戒。如果只是一个会使用处罚手段让大家诚服的主管，也不是一个优秀的管理者。
在第二步各自单独交流之后，就可以把双方叫到一起，作为主管进行引导式的发言，这个时候也需要主管表明自己的观点，并达成相应的警戒共识，而不是直接在月底绩效分里面扣。
四、有始有终：事后要跟进，不当甩手掌柜
虽然当时双方显示出了息事宁人的态度，但是内心可能还会有心结，如果这个时候主管不做跟进，有可能造成双方的工作开展难以进行，涉及到要沟通互助的部分，谁都不愿意提前踏出这一步，所以作为直接主管来说，更应该借助一些轻松的场合进行矛盾的最终化解。比如：聚会、团建等。
举例：
在2年前，我在一家世界500强公司做HR的时候，在一次由销售经理主持的早会环节，发生了一件部门外员工之间的不愉快事情。就是销售经理主持的整个会议流程很多地方都不符合要求，于是部门的一位培训经理就现场点评了有哪些改进的地方，这位销售经理又是一个好面子的人，虽然当时没有翻脸，但是下来之后双方在长达半年的时候都没有主动说话，如果需要配合的地方也是通过其他人传话。
在一次团队聚餐的时候，我就专门记得这个事情，首先在每个人酒过三巡之后，将他们两个叫到了一起，专门把这个事情说开了，解决了双方的心结，在聚会场合，大家也是比较放松的状态，容易听的进意见，双方都开始认识到自己的错误，并相互道歉。最后散场的时候还相互关心，感觉比认识之前还好，后面他们的各自工作合作的都非常顺利。
总结：化解员工冲突的四步骤
1、明确角色
2、引发思考
3、恩威并用
4、有始有终
（本文结束）
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