一、如何做好一名部门经理
一、态度 “态度决定一切”已经被越来越多的人所认可，凡事推卸责任，不注重找解决问题的方法，而时时在找借口以证明错不在自己，处处在注意别人的缺点，而从不愿听取别人不同的意见，这都不是一个合格的经理的表现，做为一个部门经理，遇到问题应该首先找找是不是自己或自己的部门出现了问题，不要决意去改变别人的缺点，而要有意识的去利用其优点，做到把合适的人用在合适的地方，“没有不可能，凡事找方法”。只有把注意力用在找方法上，就有可能很快找到方法，而如果把注意力放在找借口上，就一定会有很多方法都找不到。
二、平常心 管理是一门艺术，又是一项高超的技术，做为部门经理，首先要有平常的心态，不要以为自己了不起，要明白，都是工作需要只是分工不同，在对待下属的问题上，不能以权压人，我们要弄清楚我们的权力是从哪里来的？我们的权力是用来干什么的？搞清这个问题就很容易理解以下的观点：经理和员工在职权上有高低之分，那是为了方便工作的需要，而在人权上是人人平等的，因此，做经理并不是意味着高人一等，而是表示要承担责任，实际上，部门经理也是一个协调人，也就是把人与相关的资源合理的利用、协调、整合好，从这个意义上讲，我们就明白了，我们的权力是用来服务员工的，而不是打压员工。
三、学习力 二十一世纪的竞争将不再是学历的竞争，而是学习力的竞争，做为部门经理要具备超强的学习力和创新力，学习是持续性的且是终身的行为，不可有丝毫的松懈，俗话说：“活到老，学到老，还有三分没学好，”就是这个道理，只有懂得投资自己才能不断的吸收、掌握新的知识、好的方法来充实自己，在学习中改善、在创新中提高我们的管理水平，这就要求我们知识面要更宽，专业性要更强，思想上要更新、更开放，以跟上时代的步伐。四、责任心 说到责任心，很多人就会说：只要出现了问题自己能勇敢的承担责任，不推卸责任，这就是有责任心了，其实不然，责任心不是盲目的承担责任，更重要的是能有预见性，杜绝和避免问题的发生，把隐患消灭在萌芽状态，这才是体现部门经理能力的最高境界，公司把我们放在这么重要的岗位上，给我们提供了一个发展的平台，我们应该做出怎样的反应呢？ 首先，我们就要带着一颗感恩的心去工作， 如果你不想或不能在这个平台上有所作为，那么，就不要浪费这个平台的资源，应该很理性的让别人来使用“它”.总结出企业有效的领导艺术33条归纳如下：
1.职工一个人干三个人的活，经理一个人干10个人的活。
2.必须懂得：当经理不是出人头地，而是自找苦吃。
3.必须描绘出发展前景的蓝图，给大家以希望。
4.与其经常变更组织机构，不如多想想如何使组织机构活动起来，其关键在每个人身上。
5.要真正做到相互信任，就应该首先努力使自己成为一个＂可以信任的人＂。
6.要充分行使职权，所谓责任，就是行使全部职权。
7.既是规章制度，就要予以重视，规章制度不妥，要勇于修改。
8.要发现问题，一旦没有问题，组织机构也就名成实亡了。
9.决策的最后阶段取决于有无勇气，经理要有勇气。
10.一旦形成计划，就要全力以赴地去完成，在完成计划的过程中培养人才。
11.不能回避风险，不应害怕失败。
12.不是有了成果才向上报告，而是因为经常报告才取得成果。
13.人要经常感到不足，否则是不会成才的。
14.人的能力差别不大，关键在于有无干劲。
15.要因时因地评价人，人是可以变的。
16.经理要深入接触部下，彻底抛弃特权意识。
17.管理人员必须首先要管好自己。
18.经理要经常到下面走走，走多了才能看出问题。
19.部下向上司的背影学习，上司认真工作，就是最好的教育。
20.该表扬就表扬，该批评就批评，既无表扬又无批评的管理者是最无能的。
21.技术人员要学习行政事物，事物人员要学习技术。
22.要经常思考＂有没有其他更好的办法＂。
23.经理要从文件和事物堆里摆脱出来。
24.说教不能打动人，经理一带头，别人就会跟上来。
25.讨论问题不要向后看，而要经常向前看。
26.可以不通下事，但不可不通下情。
27.企业内应禁止使用＂请多关照＂之类的话。
28.坚决排除对上级使用过分的敬语。
29.切忌“明天再说”的拖拉作风，今天的事今天做，明天还有明天要干的事。
30.要保持密切的信息交流，让部下掌握同上级相差不多的大量信息。31.健全的体魄来源于健全的精神。
32.抛掉本公司位于某一地区的观念，不要限于县界、省界。
33.千方百计赋于企业活力。
二、如何当好一个部门经理
如何做一个出色的部门经理
一个员工从晋升到经理，是很不容易的一件事。但是如何做一个出色的部门经理，那就更不容易了。下面整理了一些方法，希望对大家有所帮助。
1、 要不断地学习，熟悉部门业务的各个环节，在业务的主要方面，要精通且有高度。
2、 吃苦在前，利益在后，要有良知。好的部门负责人，要有吃苦在先，利益在后的奉献精神。你在乎事业，干好事业，利益不用过分的追求，会自动的偏爱你，你的利益是老板考虑的重点(因为老板要让事业发展的更好)，另外，一个好的部门负责人，一定是一个有良知的人，有爱心，有良心，有感恩之心。
3、 要能理解和推行企业的价值观，宣扬、推广、维护企业的核心价值，使自己和部门的言行符合本企业的文化、观念和核心价值。
4、顾全大局，要有团队的精神和合作的意识，不能只维护小集体(部门)的利益，扯皮、拒绝，消极地对待别的部门需要协作的工作，一定要小利益服从大利益，与其他的相关部门通力合作，为企业的共同目标为努力奋斗!
5、 要有开阔的胸怀，要允许部门的成员在一些方面比自己强，而且善于用其所长，知人善用，把更多的时间放在内部的管理、与各个部门之间的协调、与上级领导的沟通和本部门今后的发展方向上，而不应陷入日常的琐碎事务之中,要把培养新人和骨干作为自己的重要工作之一，要毫不保留的给他们指导、传授。
6、 相对公平。不要凭自己的好恶。与其成员相处，无论脾气、性格、观念是否相投，都要一视同仁，以工作为重，做到相对公平，不偏不移，最大限度地发挥每个人的主观能动性。
7、 敢于承担责任。允许员工犯不知的错误，部门出了问题，首先要敢于去担当，面对老板、领导要承认是自己的问题，回到部门再去划分内部的责任，分析问题的原因，提出补救，改进和杜绝的措施。
8、 以身作则，严于律己。如果一个部门经理不让部下迟到早退，自己却无法做到;要求部下上班时间不干私活，自己却公私兼顾;让部下兢兢业业，自己却缺乏责任，那么，一切都是纸上谈兵!说的再多，都是苍白的。
9、 不拉派别，也不允许部门内出现小团体。因为内耗是一条毒蛇，害人、害己、害集体、害企业，一定不能顺我者伍，逆我者斥，自己不拉，也决不允许其他人拉小团体，小派别，一有苗头就要坚决制止!
10、 要不折不扣地执行老板或领导的指令。一个好的部门负责人，一定要遵循上传下达，要不折不扣地贯彻和执行老板和领导的指令(当然违法乱纪的除外)，只能做到更好(完成100%、150%、200%)，不能打折扣(50%、80%等)。
11、要善于沟通，首先要懂得与老板或主管领导沟通，要勤于汇报，征求领导的意见、意图，领导交办的事情，一定要定期汇报进度，出差(不能将在外，不由帅)，要电话、或短信、e_mail及时沟通;对部门内部的成员一定要定期的进行沟通，不能把矛盾或问题隐藏起来;对于各部门之间也要经常沟通，相互理解，给自己创造出一个祥和，宽松的环境。
三、部门经理实务
上周学习内容 1.管理者的五大心智模式 2. 部门经理个性魅力 边学习边领导 4. 学会解决“事”和“人” 如何计划你的工作 了解自己的生存空间 你的部门受谁领导 本部门在公司里的地位 我们的工作目标是什么 2 部门目标管理与决策 本部门目标管理 本部门目标决策 1 了解自己的生存空间 在对自身角色有了一个初步认识之后，要做的就是要对本部门的基本情况有个大概了解，才能对本部门的工作进行有效的指导和管理。 1) 你的部门受谁领导 A 首先要了解自己上司的风格。 不同的上司做事风格不同，有的喜欢直接切入主题，谈基本的，大体框架上的问题不去关注细节，只要结果不看过程. 有的则喜欢深入了解事情的来龙去脉，对问题进行全面细致的把握。 所以要顺利开展部门管理工作并获得成功，就必须了解上司并按其行事风格工作。 B 然后要对本部门的一些信息或问题进行筛选，看哪些需要对上级进行汇报。 下面几种信息必须让直接领导有全面的了解 与公司市场竞争力相关的重要经营信息 已经得到的可能会让上司措手不及的信息 你所预见的可能发生的重大问题 你所得到的你认为可能对公司有用的，无法从其他渠道获得的信息 思考：这些信息你经常告诉上司吗？ 2) 部门在公司里的地位 一个站点、部门既然存在，就必有存在的理由，不能让其可有可无。 [让自已所在的站点部门真正自立，成为公司的脊梁] 负责任 各位经理不仅自身要对此问题有清醒的认识，还要力图让部门的每一个员工也认识到这一点。 员工的自豪感是主人翁精神焕发的感情基础，来源于员工对自己部门地位的了解。 爱自己人也爱别人 (例如:业务部人力资源部各站) 非我莫属,我是重要的 3) 我们的工作目标是什么 用什么样的人去干什么样的事 近期目标（立即去做的）：A 类 脚踏实地，埋头苦干，精明果敢，干练的 中期目标（若隐若现的）：B 类 有胆有识，敢想敢干的 远期目标（决定企业走向的）：C类 立志高远，目光远大，坚忍不拔、百折不饶的 [类似重要与紧急事坐标结构] 各站点、部门人员的特点 请大家思考： 谁是A类（脚踏实地，埋头苦干，精明果敢，干练的） 谁是B类（有胆有识，敢想敢干的） 谁是C类（立志高远，目光远大，坚忍不拔、百折不饶的) 你是哪一类？现在我们站或部门的各位属于那一种类型？ 2 部门目标管理与决策 在制定具体的工作计划之前，部门经理就应该站在战略高度上,对本部门本年度的发展,有一个宏观上的把握。这一步实现了从普通员工到部门经理的跨越，而部门经理的高瞻远瞩一定程度上决定了部门发展的未来。 1 目标管理 目标管理,应该是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。 如每年的任务确定时,由各站参与 [不要吓嘘人，而是激励大家找出回款和租金完成的关键点] 2 目标管理有4个共同的要素: 明确目标，参与决策，规定期限，反馈绩效。 例如：降低成本10%；(与成本管理考核等有关的人) 改进服务；(办公室外场) 保证所有的要货在一天内得到处理(不能满足必须解释)；(业务员办公室找货源责任到人) 每户的客户投诉少于三次。(办公室外场) 3 日常工作的安排 着眼点：提高效率 切入点：不断改进，做得更好一点 改善与提升日常例行性的工作效率，是部门另一项责无旁贷的工作。每一个新的年度，部门主管也可能会随着需要（如环境变动、客户要求等）而必须做出一些动作，作为本年度需要特别改善、管理的项目。 每天不是新的,但在改进中 第四章 如何分配工作 工作分配涉及到部门和职务的划分,决策,角色定位,信息沟通和交流诸方面,直接影响到部门的工作效率和员工的工作积极性 4.1 制定部门规章制度应注意的问题 1．让当事人参与 先将草案公布与众，让大家进行进行讨论和修改，并由起草人收集意见进行修改。对于重点的当事人，起草人要个别征求他们的意见，并做认真的记录和总结， 在此过程中，起草人要注意的是，在收集到的意见中，可能会有80%的意见是重复或不可行的（对这些意见要向提出人做出耐心的解释工作）,可能只有20%的意见真正有作用，但这种让当事人参与讲座制度的形式不可缺少，因为这种参与的形式比参与的结果更加重要. 让员工参与其中，可以减少员工对制度（约束人的东西）的反感，因为人们都不会讨厌自己的劳动成果。 [任何制度的出台不能由一个人拍脑袋] 2． 注意员工的工作习惯 一定要认真地分析现有的工作流程和工作习惯。在达到目标的原则上，要尽可能地继承原有的流程和习惯，这样才能有效地保证日后制度的执行。(改变是渐进的) 简明、扼要 制度是要执行的，是针对所有当事人的，所以要简明扼要易懂不产生歧义，另外不必非常缜密和完备，同时大家有常识性的了解。 (让大家都明白) 4． 易操作性 明确一般的操作方法。 [少形容词] 5． 不求完善但求公正 一定要适合公司，同时会出现一些问题。但不应影响公正执行。比起制度的完善性，员工更加关心公正性。 4.2 分配工作的原则 1．指令统一原则 其意为： 每位部下只由一位主管下达命令监督 每位部下只向一位主管报告 每类事情只能由一位主管负责 组织中，下达命令及报告都应遵循组织的指挥系统 此背后含有两个意义： ? 尊重每个人的职位责任 ? 让每个人都能专心地完成自己的工作 对于那些有必要不依照指令系统统一性原则处理的事物，管理者必须以雅量、弹性的态度来处理，这些情况包括： 遇突发事件或紧急状况时 部门负责人不在时 部门间已事先做好协调的 上述三种特殊情况是为了让组织能有效率运作，我们可以跨越命令系统的统一原则，但接受越级批示的部下 ，应迅速向自己的直属上司报告。 2 管理幅度适中原则 可以从两个方向来扩大自己的管理幅度： 一个是增强自己的能力，将管理者监视、控制的角色，调整为支持及督促的角色； 另一个是强化部下的能力、使命感及责任心。 自己及部下同时具备良好的素质，你就能扩大自己的管理幅度，让自己获得更多的锻炼。 4.3 逐级授权 1． “授权”就是把你的工作交给其他人去做，这并非把你不喜欢的工作胡乱“塞”给别人，而是尽量把决策权交给别人。 2 如何进行权责划分 首先，要分清楚哪些事情可以授权。 大体上，以下的这些工作可以考虑要分配给部属去做： 1. 可以提高部属办事能力的工作。比如收集某些统计数字、提出对于未来发展计划的建议等。 2. 必须是赋予一件完整工作，而且有明确的责任归属。 关起门来思考可以自行决定的简单事务，而且处理这类事务有一套明确的判断标准可资依循，不致因个人主观因素而产生失误。 4．如何用授权激发大家的工作热情 积极工作就是因为工作能够抒发自己的独立性及特点，所以能够从中发掘出乐趣和喜悦。 具体说来要注意以下几个方面： （1）为部属留有思考的空间 忌指示过于详尽。过于详细部下会慢慢失去工作热情，因为一个人放弃思考的机会，最后也将失去思考的能力。 实践证明，批示只要下八分即可，千万别下十分，因为这样自我满足将后害无遗。 （2）为部属留下发展空间 按对方的能力而委派工作，一旦对方的工作无法顺利进行时，就要协助他、支援他。如果工作没有顺利完成，而认为是部属的过错，那么事情绝不能获得改善。 当然，帮助部属，要留下可以让对方发展的余地，一个人要是拚命工作，其能力自然就会增长。如果过于亲切，太过于保护员工，将得到适得其反的效果。 所以，一要和部属分担工作，更重要的是，你要给员工留下适当的发展空间。 [比如办公室的安排车辆、货源的调动，外场工作的细节] （3）部属自己提出对策，干起来才有趣 部门经理应当让部属先行提出方法，他的工作意愿自然就会提高，甚至能力也会增强。同时让部属感到你是一个可以容许别人提案的人。 第五章 三项基本技能 招聘 培训 绩效考核 第一 招聘 人员的招聘与配置直接决定着一个单位的未来发展和人员素质的水平，作为部门经理要很好地学会识人，用人，使部门的业务在合理的人员与科学的配置下有序提升。 第一 招聘 注意点: 1.手写申请表 2.建立轻松、信任的气氛 提前知道某项工作需要什么样的人 4.不带偏见：年龄较大越稳定 5.让应聘者多说话 6.不过多问家庭、婚配等私事 7.面试者是公司的代表 8.开场好招人，主动去推销，亲切吸引人 第二 培训 先分析需要（公司需要培训什么样的人出来） 再调查个人需求（员工缺什么样的培训） 规划培训 第二 培训 注意点： 1） 经理自身需要不断的学习和培训 2） 培训的形式不一定规范，重要的是把大家的学习热情调动起来，对员工而言，能够碰到一个真正对下属言传身教并给予表现机会的上司，是个人择业中的一大幸事，也是影响去留的一大因素。 如何广泛听取员工的意见和想法 实例 调查： 1.对员工过去工作的了解 （以八大处全站为例） 员工考核调查表 2.对个案（如办公室人员）的调查 （以办公室为例） 办公室调查表 培训方式 利用现有的资源就可以 三 绩效考核 三种最简单方法 （1）个体排序法 （2）配对比较法 （3）人物比较法 （4）测试 （5）综评法 （1）个体排序法 （2）配对比较法 （4）测试 操作水平测试 （5）综合评价 进行月度的考核，基本上可以动态地掌握员工每月的工作情况，到年底时以总分为准进行排名。 杜绝年底突击表现或有目的，注意到平时的出勤、工作态度、做出的成就。 例：华联达月度考评 如何培养员工的团队意识 评论功过要以团队表现为主 用集体纠正个人工作不足 绝对不要奖励无益于团队发展的个人表现 结束语 人生的机缘让我们汇集在华联，一起进步是大家的共同愿望，让所有的人发挥最大的才能是我们的初衷，祝愿所有的华联人在这里发挥自己的聪明才智，共同促进企业的不断进步。 华联因我而盛，我以华联为荣
