为什么需要授权？
管理，是通过别人完成任务的艺术。
从这个意义上说，管理的本质就是授权。
授权是一门艺术，不仅可以使管理更加卓有成效，而且可以调动员工在工作中的积极性、创造性和主动性，提升企业的运营效率。
从社会经济以及管理理念的发展趋势来看，最大限度地授予业务基层和前端更多的机动性、灵活性，实行扁平化管理是一个大的趋势。
因为，市场需求的多样化、个性化、反向定制化，以及市场环境的模糊性、不确定性、多变性，要求企业对市场信号做出快速、准确反应的时间越来越短，而企业所需要的决策信息量却越来越多、越来越复杂，这必然需要充分发挥基层组织的主动性和创造性，适应瞬息万变的情况，“让听得见炮火的人来呼唤炮火”。
杰克·韦尔奇说，我的工作只是向最优秀的人提供最合适的机遇和最有效的资源而已，和他们交流思想，分配资源，然后让他们放手去干，这就是我的全部工作。
为什么不愿授权？
1、很多管理者还抱有传统小生产体制的思维，认为老板请咱来，就是来操心办事的，哪能做个甩手掌柜？
2、只有授权者才能够带出授权的团队。很多公司上至老板，下至各级管理者，都缺乏授权的意识和能力，组织也就缺乏一种授权的文化。
3、对下属不放心。其实，他内心真正担心的是下属做错事，自己受连累。孰不知，授权本身就是一种在职训练，管理者如果不给他充分的锻炼机会，员工就很难获得成长。
4、担心下属表现过于突出，自身容易被替代。
5、认为授权下属去做，还要反复地去交代或辅导，还不如自己做更省事。
6、借口没有适当的人可以授权。
7、企业流程和SOP作业程序标准化程度不高，很多工作不顺畅，变数大，随意性强，不容易授权。
其实，这7种情况，也都是缺乏领导力和授权意识、授权能力方面的问题。
什么人需要授权？
如果你在工作中经常出现以下5种情况，你就需要提高你的授权的能力和意识：
1、如果你感到你很难让别人作出决定；
2、如果你觉得别人需要你的意见，才能做出正确的决定；
3、如果你喜欢为别人解决问题；
4、你确信你的建议，特别有利于别人的学习和成长；
5、如果你认为提供支持，就是告诉别人应该怎么做。
哪些工作可以授权？
作为一个管理者，我们的工作可以分为5个层次——
1、管理者必须亲自履行的工作；
2、管理者必须履行，但可以借助下属帮忙的工作；
3、管理者可以履行，但下属如有机会也可以代行的工作；
4、必须由下属履行，但在紧急关头需要管理者协助的工作；
5、下属职责范围内的工作。
作为管理者，对于3、4、5类的工作，就应该授权下属去做。
授权原则是什么？
1、放手但不放弃，支持但不放纵，指导但不干预。
2、谨慎考察，循序渐进，逐步授权。
3、战略上集权，战术上授权。
4、制度约束与文化平衡相结合。
怎样授权？
1、1本手册：编制《授权规范手册》。
2、4个加强：加强预算、加强考核、加强审计、加强服务。
3、4个组织：成立战略委员会、科技委员会、人力资源委员会、审计监察委员会，确保授权受控。
4、7管9放：管好目标、资金、资产、投资、战略、政策、一级部门和财务负责人任命。放开二级部门机构设置权、考核任免权、劳动用工权、员工分配权、费用开支权、项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售策略权。
需要注意哪些问题？
1、明确目标责任
尽管领导者授权之后仍然需要对结果承担责任，但是被授权对象也必须接受目标责任，没有责任的授权就是无原则、无效的授权。
2、明确边界条件
授权并不是下放领导者的所有权利。对于一些重大的方针政策的监督检查权、决策权、例外事项的决策权不可下放。
3、明确汇报关系
要建立信息反馈制度，规定下属应该汇报的内容、频次和形式。
4、旨在培养干部
下属在行使权力的过程中出现失误时，多鼓励，少批评，辅导提高其履行职责的能力。
怎样提高授权能力？
1、下放决策权
你可以在安排任务的时候和下属协商，“关于这项任务，你希望有哪些决定权？比如说，2000元以下的招待费，你可以在预算范围内自行决策” 。
2、协商检查节点
你在安排任务的时候，可以和下属讨论确认下一次检查的里程碑节点。
你可以问：“我们应该在什么时候一块看一下你的进度，在那个时候你可以交付什么样的成果？比如说，我们可以在2周以后，共同看一下项目进展，到时候你是否可以完成项目的实施计划，并通过PPT演示汇报” ？
3、提供教练式辅导
下属遇到困难的时候，帮助解决问题，并不是给他提出建议或直接给出解决方法，而是帮助他找到解决问题的方法。
比如，你可以问——
我们遇到了什么问题？
是什么原因造成目前的问题？
你已经为这个问题做了哪些努力？
还有哪些设想或者方案？
复盘一下，如果我们当时采取了什么样的措施，就可以避免目前的问题？
