今天来聊一下，企业在数字和转型开始的时候的两种做法。这两种做法比较常见，特别是第二种。
·第一种，企业是明确知道他想实现什么样的数字化目标的，他在决策管理执行三个层面都是要明确的目标的，就是执行层面要实现什么？比如我要将整个集团的数据全部集成起来。
·第二个，要在成本管理上实现成本的精细化的管理。他在管理直线层面两个层面还要实现。比如我要能够让我的多个管理点，或者我的直线点位上，我的效率把它大幅度的提升。比如还有就是我要降低我的库存，直至能实现零库存，当然绝对的零库存是没有的，他是有明确目标的。
而且他也知道这些明确目标背后应该怎么来做，所以他会从一开始就请专业的人才，然后进行他的顶层规划，然后制定计划结合他自身的企业情况，一系列的管理人员，以及系统的选型、建设，有一系列的计划表和路线图的。这种做法当然效果是最好的。
但是这种做法对于中小企业来讲，是有一定的难度，难度在哪里呢？中小企业总的来讲人才是比较匮乏的，特别高水平的数字化这种人才，比较缺少，这些人才的缺乏就是使得这一起很难去用这种方式去建设。
因为这种方式如果缺乏人才的支撑，他试错成本就非常大。你一开始高居高大，只要发现错了这条路，那么你的成本就非常大。甚至他在这个过程中想试图借助以防的力量，就说借助软件公司的力量来实现。
但他实际上连续选择软件公司，选择软件公司的人员顾问，都没有准确的辨别能力，所以这种方式是示好，但是你一定要解决人才的问题。
·第二种，就是中小且常见的一种做法，就是他发现每个部门每个岗位，有很多的管理上的痛点。一般来讲这些痛点大部分都集中在执行层面。有的部门说效率太低了，我要把excel最好能挪到系统里查看数据不方便。
这些情况归纳起来无非就是数据孤岛形成以后管理上确实带来了不方便，这是一个数据过大的问题。
·第二个，他有些部门发现他的政策有问题，比如他想把报价报的准一点，那他的成本获取不准？他试试提出这样的痛点，要求。这些痛点是有时候是不成体系的。甚至企业在遇到这些痛点的时候，他是只想法对这个痛点去解决。但实际上他发现要解决这个痛点，他是解决起来。并不是说你这个部门遇到这个问题，就从你这个部门下手，在这个部门范围内去解决就能解决的。
这好比我们人体哪个地方出现不适，但实际上他的病根不在那个地方，而是你要比如调节免疫力等等，从整体着手，道理是一样的。这种方式其实对其刚刚开始发展。就说，他在创业阶段，他的变动非常大的时候，这个方式也
但是要做好思想准备就说：这样的数字化建设的生命周期不要期望太长，我想把这个做好以后用很长时间，不太现实，要做好准备就是只是过度，投入是可控的，只解决某一个痛点。到一定程度还是要回到第一种建设方向来的。
但是第二种，遇到什么呢？就说各个部门提了各种需求以后，软件公司咨询公司在面对这些痛点的时候也没有好的办法，但是宣传的很好、错误的引导企业，发现系统很好能解决我这些痛点，实际上是无法去一开始发现到底能不能去解决。
比如我就遇到一个同行，那在国内也是比较知名这家公司，接了一个大概三百多万的案子，对于中小企业来讲花三百多万投入实现我建设也是非常不容易的，年产值大概在几个亿产，三百多万，而且只是买了一套erp系统。销售人员和授权工程师在开始的时候是承诺的，能够帮你实现每一道工序的成本，每一个部门的成本费用。
它的背后的逻辑是企业想实现阿米巴管理和数字化的结合，阿米巴管理有的企业希望把阿米巴的颗粒度能做到部门、车长、视线甚至基台班组，但是实际上到了蓝图做完要实现的时候却发现实现不了，而且更要命的就是软件的底层的架构就实现不了。这个时候也无法通过二开来实现二次开发，很难是这个成本，即便是实现这个就非常大了，还干脆换一个系统。
到最后要上线了，发现实现不了，前期的投入是非常巨大的，包括买软件的成本、内部不断的进行配合实施的成本，这都是严重打击企业数字化转型的信心。今天面对这些诉说转型的问题，这两个看似不是涉及到技术性的问题，但实际上这两个方式走到最后都会在技术层面间暴露出来。
所以建议是如果企业有条件，一定要按照第一种方式去进行数字化建设，哪怕一开始仅仅是要解决某个部门的痛点，最好使得在建设的时候能够分布有计划，使得生命周期尽量长，降低试错成本的这种方式。当然有条件的就是引进人才，找到有优秀的软件公司和顾问来一起帮你来实现，想要达到数字转型目标或者使目标更加清晰、更加有计划可行性，最终能够实现目标，让企业在数字化转钱的过程中间得到进步，最终使得企业的竞争力增强、获利能力也得到增强。
