为什么要写这篇文章？
最开始是看到飞书推行OKR，也许是搜索引擎得推送，然后我就看到不少的公司对项目经理岗位有OKR的相关要求，比如熟悉、成功执行的经历等等。我到处搜索相关的文章，也还是没有找到OKR具体有什么特别之处？神秘感十足，于是想结合自己多年的项目管理经验聊聊项目管理那些事。
其次，在今年年中疫情之后，手机上从以前满大街推广“消防工程师”证转到了现在推广PMP证书之类的证书。以前我对消防工程师证没什么了解，那也是看看而已，但现在满大街推广PMP证书我就觉得有点儿过了。这是诱发我写本文的另一个原因。
关于OKR
OKR是什么？按照网上的描述和“大多数”文章介绍。O是目标，KR是关键结果。百度百科这么描述：
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。
OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。
百度百科其实已经描述的很清楚了，而且下面也做了详细的说明，我理解的是“目标分解，监督执行”，公司目标到部门目标到团队目标再到个人目标。我想说的是，一般正常的公司不都是这么做的吗？为什么出了个新词汇就要换个说法呢？网上还有很多把OKR和KPI比较的文章，这点我也是不太理解，我认为KPI是一个指标，最终落实到人，是公司管理手段；OKR更多的是对“事”的分解，最终落实到事情的完成情况，是工作任务的管理方法，这俩不在一条线上。也许是我理解的还不到位，希望了解的朋友在评论区交流。
关于PMP证书
Pmp证书，俗称“拍马屁”，存在好多年了。与之类似的软考高项、CPMP、IPMP等。PMP是由美国项目管理协会发起的，我当年就是学的这个，但最后考的是软考高项，这是因为PMBOK这书的确是写得好，比起软考高项那教材还是强上不少，不过PMBOK建议原版和中文版本对照着看比较好。这也说明一个问题，项目管理的方法论是相通的，考软考还能抵税，在国内做项目经理它不香吗？PMP估计也只有企业认可吧。
什么是项目管理
抛开大道理，什么是项目管理？我认为就是让项目又快又好的往交付目标走，直至项目验收。目标是谁说的不重要，重要的是完成了项目组认为的目标，同意验收。
不管有没有学过项目管理，都知道一个词叫做：“项目干系人”。项目一开始就需要识别项目干系人，对内地都熟悉，我们关注的往往是有事情沟通对方我找谁？一般来说项目双方或多方，每一方都有一个代表，这个代表统一对接项目口的一切事务，这个人就是项目经理。
项目经理管项目主要管什么？抛开项目管理体系，我总结两条：目标与执行。
目标
不管项目初期项目目标是否明确，项目经理一定要知道项目要朝哪个方向走。在项目执行的过程中不断地引导用户朝目标方向前进。
如果项目经理进入项目组时不知道目标，那一定要在项目初期花时间确定清楚，时间花的长一点都没有问题，千万别稀里糊涂地做，到最后返工，那样会导致不可挽回的残局。
执行
项目经理在执行过程中都会面对甲方、自己的项目团队和公司领导。
面对甲方，需要与甲方建立良好的关系。这不是指吃饭喝酒称兄道弟的，整个过程一定要自信，让甲方相信你。一方面项目管理技能专业化，另一个是业务水平专业化。特别是业务水平，项目初期一定要多听，确定充分了解业务后再发表言论，夸夸其谈只会降低客户对你的信心。
面对团队，这其实是项目管理工作相对繁重的环节。如何降低项目成本、提高质量、规避风险都需要团队的通力合作。这个环节有点儿类似带兵出征，项目组也经常存在将在外的情况。灵活处理考验一个项目经理的执行能力。
面对公司，一定勤汇报。公司是你强大的后盾，执行过程中的情况通过汇报让你的领导知晓项目的进展，可以及时给你意见和建议；勤汇报也助于公司在资源上对你项目的倾斜（部分情况下）。面对公司的除了领导还有质量管理部门，质量管理部门维护体系文件执行，很多情况下不会深入一线。多与质量管理部门沟通，作为项目经理可以有效了解一些体系文件要求，但项目执行过程中不重视的环节，有助于项目经理完善自身项目管理体系认知度。
项目经理岗位都干些什么？
不同的公司，面向不同的客户，项目经理岗位所做的事情也不尽相同。我们这里就谈谈软件行业的项目经理岗位都干些什么？
传统以项目为主的项目经理，如果每个项目需要定制开发，而且项目团队中又没有专门的需求管理 人员，这类的项目经理相对比较难。他们主要负责需求、进度、质量和日常项目沟通工作，有的甚至还需要负责软件开发。
以产品实施为主的项目经理，这类项目经理相对来说较为轻松，主要是按售前方案将产品实施到位，他们主要负责需求的再确认，确定实施方案和日常项目沟通工作。
子项目的项目经理，或者是公司内部产品划分出来的子项目项目经理，这类项目经理对需求能力要求不需要太高，上面有产品经理来负责 。他们主要控制项目整体的进度和质量，相对更重视项目管理过程规范。但这种项目只有在职责划分非常明细的公司才会涉及到。
怎么才能做好项目经理？
首先得培养自己的目标意识。项目一定是有目标的，有项目范围和项目合同金额的，想通过做项目把软件做成产品的，除非是从产品设计而下分解出来的项目外，其他情况必须往项目实时倾斜，否则项目总成本可能会兜不住。
其次，项目经理需要理解力和韧性。一个项目的实施必然有它的目的，每个项目都不一样，有的项目目的甚至还不一定是项目描述本身，项目经理需要去理解它。理解的基础上，从项目成本和目标平衡角度去引导客户，客户肯定也不会是傻子让你随意引导。只要项目经理自己多做换位思考，逐步地与客户沟通，肯定会有一个比较合适的结果，这将是一个较长的过程，如果一上来就直来直去，往往事情就卡在那里了，谁也不服谁。
第三是专业能力，这有点万金油的意思。项目团队讨论的需求和解决方法是不是合适项目实际？项目在执行过程中可能有哪些风险？以及如何应对？有的时候，项目团队出现情绪不稳的情况，这时候给出的结论不一定是你想要的结果，这种情况下需要你用足够的耐心和正确的方法去引导。
最后需要一点做思想工作的能力，必要的时候给团队打气，团队内必须有100%支持你工作的人存在。避免后续工作开展不下去就凉凉了。
除此之外，项目经理的事情往往都比较杂，一定要学会管理自己的时间。千万不要在琐碎的事情上花费过多精力，每件事情给自己定义一个超时周期和超时后的应对措施。
项目经理需要具备哪些技能？
我认为，项目经理是一个考验综合能力的岗位。
管项目得做计划吧，陈述项目计划最少也得办公三件套吧中间的一到两个——Word、Excel、PowerPoint，当然用WPS和Apple的那套都可以，只是作为表达计划的承载载体。再来说说做项目计划如果项目大了，自己排那是灾难，总得会一个做计划的工具吧，Windows平台推荐微软自家的Project，Mac平台推荐OmniPlan。其他的项目管理工具没用过，暂时就不做推荐。这些软件不说精通，至少得达到非常熟练的程度。
如果项目经理需要参与需求开发工作，最好会用一种原型工具辅助你需求呈现的表达。现在做原型的工具很多，有在线的、有离线的，这里就不做过多的介绍了，会用一种就可以了，触类旁通。对这类软件的熟练程度依赖于项目经理参与需求开发过程的深度。但会用我认为是有必要的。
汇报和沟通能力。项目经理是对外沟通的窗口，会汇报、有效沟通是一项基本技能，这个如果需要可以以后讲，汇报、沟通的呈现载体还是办公三件套。
测试导向思维，可以说项目经理应该是最知道项目完成后是什么样子的人，如果你不知道那你肯定不是一名合格的项目经理。有人可能反驳说需求是产品经理定的，他还总是改需求。如果是做产品只考虑时间成本，项目经理只是跟踪项目进度，那这个项目经理不能称之为项目经理，最多是个项目助理。扯远了，所谓测试导向是指项目经理要明确定义出测试的时间点和功能点。对客户，让他们及时参与到项目中来，让他们参与测试，这个过程是让客户了解项目的最好机会，多做培训控制客户后期出现很多一发不可收拾的想法链；对项目组，以测试目标推动项目开发，测试目标也可以反映出功能的优先级顺序。
最好会点儿项目成果物的部署能力，这样在项目后期不至于占用更多的人员，特别是客户项目现场。
关于项目管理先简单聊到这里，欢迎大家留言交流。如果需要展开说明的，请大家在评论区留言。
