答HR问：新入职的HRBP如何开展业务？
新入职的HRBP如何具体开展业务？这是个好问题也是个高频问题。
·第一个、得知道自己身边的关键角色，包括我们为谁负责任。第一个点是为公司负责任，所以你得尽可能去了解这家公司，这家公司的使命愿景，价值观到底是什么，需要我们去做什么。
·第二个、要知道自己所在垂直的HR条线，其实能影响你自己的直属上级和上级的上级，他们对你的要求是什么，他们希望你做什么，他们希望你的达成是什么？我觉得这个要想办法去对齐的。
通过之前的沟通，可能通过入职后的沟通马上去对齐的，要建立一些日常的沟通机制和对齐的机制。再来就是对业务业务有几个代言人。
第一个是业务一号位，包括全体员工，整个业务上的人得去了解整一条业务线是什么情况，整一条的组织、人才文化是什么情况，业务上面的这些人群对你的需求是什么，还是可能没有需求，你应该怎么去找到大家结合的那个点。
所以这三个维度(的关键角色)即公司、HR线、业务，我认为是比较重要的。
第一点里面可能要做很多的事情，比如要去做数据分析，信息的收集，要去做很多访谈。记得我刚履新的第一个季度，光是做人才访谈，就有四百个人次以上，要付出很多，你收集到信息，收集到的数据都要去做分析，然后再去校准。这是第一个维度，我们要去做的事。
第二个维度是基于以上这些，要去梳理出来跟用户的合作界面的可视化工具。举个例子，你跟你的业务搭档有哪些，大家要去一起去达成的事。甚至说，其实就是你们最近的一年的行程历，每个季度的行程历共同去实现哪些事？不管是把它可视化做个Excel或者PPT都没有关系。还是大家就口头对齐发一段文字都可以，但是得去把协作界面清晰掉，不然就是他想他的、你想你的、他做他的、你做你的。然后大家最后中间就有很多GAP，你一定是没有办法拿到你的用户满意度。第三个是去做工作清单。我常用的是两种类型的工作清单。
·第一种是按照时序去排的。就是比如每天每周每个月的，每季度的每年的工作清单，我们在这里面去找到一定的逻辑关系和一定的例行的事儿。如每周三是面试日，每周四是访谈日等。按照这样子去列，你会对自己的时间管理越来越好。
·第二种工作清单，是按照模块制的。比如说OD维度、TD维度、ZO维度、C&B维度，到底要去做哪些事，你按照这样子项目制去管理，锻炼自己结构化的能力、和系统化的能力、和模块管理、项目管理的能力。
·第四点是打胜仗。一样的跟业务履新是一样的，你帮他去打胜仗，你自己也要去打胜仗。
要去想明白一个问题，新的BP加入一个业务，到底应在什么时间拐点要产生价值？我认为是3到6个月，最晚不能超过6个月，比较快可能是3个月。所以比如说如果你去上任三把火，火放在什么时候就是第一个决策点。一般在比如说3个月左右，你得有你的所谓的火出来了，其实就是你要出手了。那你出什么手？一般能出手的有几个维度，就是组织的维度、文化的维度、和这个个人文化的维度。
